以5億美元左右金額收購韓國雙龍汽車48.92%的股權，看中的絕不僅僅是雙龍的資產，而是構筑全球經營體系的重要一步——— 　　數(shù)據(jù)顯示，《財富》500強企業(yè)中，前100名跨國企業(yè)的跨國度指數(shù)已從1990年的51%上升到2000年的56%，即它們的銷售總額中有56%是由設在本國之外的生產和服務企業(yè)提供的。從關注國內發(fā)展到實施區(qū)域性國際戰(zhàn)略，最終到全球戰(zhàn)略，這是每一個跨國公司的成長模式。上汽收購雙龍，應該是其邁向跨國企業(yè)的開端。 　　對外投資和跨國并購的直接目的往往是多元的，既包含開拓新產品與市場，也要有利于吸收國外先進技術和管理經驗。對今年躋身世界500強的上汽集團而言，收購雙龍，僅僅是全球版圖規(guī)劃中的一枚棋子，一塊跳板。 　　收購一波三折 　　雙龍收購的過程，大概經歷了2年多，一路頗多曲折。 　　2002年底，上汽剛剛參股通用大宇取得10%的股份時，上汽負責人就曾透露，他們計劃在韓國再收購一家汽車企業(yè)，達到控股地位，從后面的發(fā)展來看，所指的這家韓國企業(yè)，便是雙龍。 　　其實在更早些時候，上汽已對雙龍的情況有所熟悉。雙龍是韓國第四大汽車制造商，1997年，亞洲金融危機之后，雙龍資金鏈發(fā)生斷裂，不得不出售大量資產，其中部分商用車生產設備就以600萬美元賣給了上汽旗下的上海匯眾公司。2003年，雙龍的輕型商用車MB100開始在匯眾生產。 　　應該說，上汽作為國內最大的汽車集團，與雙龍一直有合作關系，但去年年底，在上汽收購雙龍開始“眉目清晰”之時，總部在北京的中國藍星集團突然向外發(fā)布消息，雙龍的債權團已與藍星集團簽署備忘錄，藍星成為收購雙龍的第一人選。 　　藍星的殺出，一度讓上汽亂了陣腳。去年12月到今年3月間，上汽沒有再在收購雙龍問題上透露任何消息。但天平終究還是偏向了上汽。今年3月，藍星宣布，由于價格談不攏等原因退出對雙龍的收購。雙龍的債權銀行也表示，將重新考慮競標方。上汽重新掌握主動，并堅持到了最后直至取得勝利。 　　業(yè)內人士認為，藍星的來來去去，對上汽集團的收購未必是壞事。在與藍星的談判崩裂后，雙龍債權銀行的姿態(tài)稍稍放低了一些，這有利于上汽以相對更合理的價格進行收購。在協(xié)議收購48.92%的股權后，上汽還將在二級市場購入雙龍的股票，使自己擁有股權超過50%，這種一步步的并購方式，讓上汽進一步通曉了國際收購的技巧和手段。 　　一招"過河卒" 　　5億美元收購額，創(chuàng)下國內企業(yè)對外并購的新紀錄。5億美元投下去，是否值得，業(yè)內外普遍關注。 　　專家指出，國際投資與國內投資雖然在“追求利潤最大化”的最終目標上是一致的，但由于國際與國內在市場環(huán)境、政策等方面的不同，在直接目標上，對外投資往往更為多元?！袄@開貿易保護主義壁壘”、“獲得先進技術”、“獲取國外資源”、“實現(xiàn)國內產業(yè)的升級換代”、“完善產品序列”、“開拓和維護出口市場”等等這些都是其直接目標。此次上汽歷經艱辛拿下雙龍，意欲實現(xiàn)的也是多個目標。 　　上汽總裁胡茂元多次將提升自主知識產權產品研發(fā)作為收購雙龍的重要目標。作為世界500強企業(yè)，上汽在未來發(fā)展中不愿過分依賴國外合作伙伴的車型支持，但就國內汽車現(xiàn)有的技術條件來看，要白手起家，憑空打造出具有自主知識產權的汽車，有點不切實際，一個較好的辦法就是充分利用國外資源，通過絕對控股國外企業(yè)，占有對方的品牌和技術，打造自主品牌。同時，收購雙龍也有利于完善產品系列，雙龍在韓國是SUV的霸主，目前在轎車領域有所建樹的上汽集團，必須在SUV等空白領域取得發(fā)展，才能形成更穩(wěn)定、更有競爭力的產品群，雙龍能滿足這一條件。 　　在收購雙龍前后，兩則消息在業(yè)內盛傳：一是上汽有意重組英國羅孚，將這一馳騁歐洲近100年的老品牌盤活起來，并借助其在跑車領域的強大技術實力來擴展國內市場，二是上汽集團還將與英國羅孚一起，收購原韓國大宇在波蘭的大宇-FSO生產工廠，對這一大宇的海外資產進行清理。盡管上汽集團本身對這兩則消息都不愿多發(fā)表意見。以韓國為跳板，走向歐洲和世界其他地區(qū)，構筑全球版圖，是上汽的宏圖大略。 　　從本國中心到全球中心 　　從關注國內發(fā)展到實施區(qū)域性國際戰(zhàn)略，最終到全球戰(zhàn)略，這是每一個跨國公司的成長模式。作為上汽“軍師”之一的A·T·科爾尼公司專家指出，按照經濟學家泊爾穆特的跨國公司四階段論，目前，上汽等一批有規(guī)模的中國企業(yè)，開始從“國內指向階段”向“當?shù)鼗A段”和“區(qū)域指向階段”發(fā)展，并開始了最終的“世界指向階段”的規(guī)劃，這也就意味著，包括上汽在內的不少企業(yè)，已經開始在海外實現(xiàn)當?shù)鼗a，并重點進軍某一區(qū)域的海外市場，以最終形成全球性布局。 　　經過多年發(fā)展，不少中國企業(yè)已經開始具備構筑跨國經營體系的實力。與上汽相近的是，今年進入500強的寶鋼也正由“國內指向階段”向“當?shù)鼗A段”和“區(qū)域指向階段”發(fā)展，在過去兩年中，寶鋼先后在巴西和澳大利亞投資開礦，并正在籌劃到巴西興辦大型鋼鐵企業(yè)。 　　選擇合適的資本輸出國作為跨國投資第一站，很有講究。上汽選擇韓國、寶鋼選擇巴西，都是與投資所在地的產業(yè)發(fā)展階段、消費傾向等多方面相關聯(lián)的。韓國汽車工業(yè)在過去幾十年內發(fā)展很快，現(xiàn)代、大宇、三星、雙龍等，都已成為全球汽車企業(yè)“第二兵團”中的排頭兵，而且韓國的車型外觀、消費者購買習慣等都與中國相近，這有利于上汽在當?shù)貙嵤┍就粱a和區(qū)域性國際經營中，迅速取得主動。同樣，寶鋼把巴西作為第一站，不僅看中巴西豐富的鐵礦石資源，也由于巴西的產業(yè)結構與中國相近，有極為強大的下游產業(yè)作為支撐，鋼鐵需求量大。 　　盡管已走出國門，但相比國際上的跨國巨頭，上汽和寶鋼等中國企業(yè)差距還很遠。有數(shù)據(jù)顯示，在2000年《財富》500強企業(yè)中，最大的10家跨國企業(yè)的跨國度指數(shù)已經超過80%，他們已完全脫離了“本國中心”的經營模式，步入“全球中心”時代———從全球范圍考慮發(fā)展戰(zhàn)略，并以此為基礎安排投資、生產、銷售以及研發(fā)，合理配置有限的生產要素，在全球范圍內尋找經營機會和利益，實現(xiàn)效益的最大化。與他們相比，上汽、寶鋼目前的產業(yè)依然是以上海為中心，以中國市場為依托。 　　不可否認，上汽和寶鋼正將觸角伸展開來，一方面借助韓國大宇、巴西CVRD的全球網(wǎng)絡，滲透到國際其他地區(qū)，另一方面，兩家集團都已宣布將在境外資本市場上市，打造國際公眾公司的形象。我們有理由相信，在不久的將來，中國也會出現(xiàn)本土產的跨國巨頭。 　　本報記者丁波